O número de empresas em recuperação judicial vem registrando aumento significativo no Brasil, em um cenário marcado por juros elevados, problemas de gestão e mudanças no comportamento do consumidor, especialmente no varejo. O movimento atinge empresas de diferentes portes, acendendo o alerta para as pequenas e médias, sobretudo as familiares, que ainda não possuem uma estrutura sólida de governança.

Dados do segundo trimestre de 2026 indicam que 6.341 CNPJs estão em recuperação judicial, 21,24% mais do que no mesmo período de 2025, de acordo com o Monitor RGF-BizDoc. Os estados do Sul do país, onde as empresas são predominantemente familiares, são responsáveis por 28,2% desses processos, com 707 no Rio Grande do Sul – que fica atrás apenas de São Paulo no ranking nacional –, 631 no Paraná e 428 em Santa Catarina.

"Em momentos de incertezas econômicas, as instituições financeiras buscam mais segurança, ou seja, quanto maior a confiabilidade da empresa, melhores serão as condições oferecidas. Por isso, aquelas que não têm controles internos bem definidos e números confiáveis tendem a sofrer mais com a falta ou o encarecimento do crédito", afirma Alexandre Freitas, sócio da IRKO Sul.

A recuperação judicial existe para dar à empresa em dificuldade financeira uma chance de reorganizar dívidas e evitar a falência. Entretanto, costuma ser o último recurso, indicando que a companhia já perdeu parte importante do seu poder de negociação.

O ambiente econômico é uma das principais preocupações dos próprios líderes de empresas familiares. 35% deles apontam a instabilidade macroeconômica como principal ameaça de curto prazo, seguida pela inflação, citada por 25%. Paralelamente, esses executivos afirmam dedicar 56% do seu tempo a temas com horizonte inferior a um ano, enquanto apenas 11% são direcionados a questões de longo prazo. Os dados são da 29ª CEO Survey, divulgada neste ano pela PwC.

"Negócios liderados por famílias costumam carecer de governança por falta de conhecimento. Existe o receio de trazer um executivo externo ou formar um conselho e perder o controle da empresa. Em outros casos, há uma crença de que controles internos simples são dispensáveis, o que compromete o desenvolvimento e a sustentabilidade da empresa no longo prazo", assinala Freitas.

O especialista explica que os negócios familiares costumam funcionar com a sobreposição entre as esferas da família, da propriedade e da gestão. Quando não há fronteiras claras entre elas, os conflitos de governança tendem a se intensificar, o que favorece decisões tomadas de acordo com as dinâmicas familiares, deixando os critérios profissionais de lado.

Por onde começar?

Antes de avançar para estruturas de gestão mais complexas, os negócios devem priorizar o fortalecimento dos controles internos, com medidas como a formalização da gestão de compras, o uso de um sistema de CRM para acompanhar clientes e vendas, a criação de política de análise de crédito e a separação entre as finanças da empresa e as pessoais dos sócios.

"Uma empresa com governança não depende de que o dono aprove pessoalmente cada compra do dia a dia ou que esses gastos sejam controlados informalmente, sem um sistema adequado. É preciso definir alçadas de aprovação, com limites de valor claros para cada nível de decisão, para que nem tudo precise passar pelo proprietário. O mesmo vale para contratações, demissões e a gestão de pessoas em geral – é preciso ter critérios e processos claros que garantam transparência e confiabilidade", orienta Freitas.

Posteriormente, a separação patrimonial pode ser formalizada por meio de uma holding, com o objetivo de proteger o patrimônio pessoal dos sócios e organizar a sucessão societária. Esses controles internos são o alicerce para a construção de uma estrutura de governança sólida, que pode incluir a contratação de um executivo profissional.

Outro ponto fundamental é estabelecer papéis para os familiares que integram a gestão do negócio, considerando as aptidões de cada membro e investindo na profissionalização. Os primeiros passos incluem a criação de um protocolo familiar – documento que formaliza as regras de entrada e saída de sócios –, definição de critérios para ocupação de cargos e uma política de distribuição dos resultados. Assim, caso não seja de interesse da empresa, não é necessário contratar um executivo profissional.

Com controles internos bem definidos, é possível criar um conselho consultivo, mesmo que com um ou dois membros, para auxiliar na tomada de decisões. A empresa pode investir na auditoria interna e, posteriormente, externa para validar a estrutura criada.

"A governança cria condições para que o negócio continue crescendo de maneira sustentável e apoia a sucessão para as próximas gerações, se essa for a vontade. Porém, ela é especialmente importante para conseguir melhores condições no mercado, atrair parceiros qualificados e até mesmo garantir um retorno financeiro adequado no caso de venda ou fusão", destaca Freitas.

A sucessão também se beneficia de um planejamento, com prazo de transição definido e preparo estruturado dos sucessores. Assim, a mudança não fica condicionada à disposição do fundador em ceder o comando dos negócios.